INTRO: Es ist Zeit für eine weitere Folge der Schatz im Wörtersee, der Podcast für Sinnentwickler.

Ja, hallo zusammen zu dieser neuen Folge vom Wörtersee. Es geht heute die Zukunft unserer Arbeitswelt, konkret die Kunst oder Kunstfertigkeit, wie wir die Zusammenarbeit erfolgreich in Zukunft gestalten können. Da bin ich äußerst glücklich darüber, eine Agil-Coach und Transformations-Coach-Fachfrau als Gast begrüßen zu dürfen.

Herzlich willkommen, Yvonne Ark. Ich bin ganz glücklich, dass wir dich gewinnen konnten und hoffen, dass wir ein paar Einblicke in die agile Arbeit geben können. Und für alle, die jetzt denken, das agile Arbeit, das hat ja nichts mit mir zu tun, hoffe ich, dass auch Sie hinterher sagen können, was ein Glück, welch eine Bereicherung. Ich habe Impulse mitgenommen oder bekommen, die mich weiterbringen und auch vielleicht sogar in eine Branche.

übertragen werden können, wo man zuerst denkt, da passt das ja überhaupt nicht rein. So, lange Rede, jetzt kommen wir endlich zum Sinn. Yvonne, ich grüße dich herzlich.

Hallo Michael, ganz lieben Dank, dass ich heute da sein darf, in deinem Podcast.

Das ist ganz schön. Ja, steigen wir direkt ein, agiles Arbeiten. Wir haben vielleicht da unterschiedliche Bilder davon, was Agilität tatsächlich ist.

Deswegen steigen wir mal ganz einfach ein. Was ist jetzt der große Unterschied zwischen dem agilen Arbeiten und diesem traditionellen oder der traditionellen Arbeitswelt, der traditionellen Arbeitsmethode? Lässt sich das kurz zusammenfassen aus deiner Sicht? Ja, nicht ganz so kurz, aber ich probiere es. Das agile Arbeiten ist letzten Endes ein Konzept für Teams schnellstmöglich auf ein sich veränderndes Umfeld

einzustellen, also flexibel agieren zu können. Und wie macht man das am besten? Man richtet sich stark auf den Kunden aus, was sind die Bedürfnisse des Kunden. Man arbeitet eher in kleinen Teams, die alle sogenannten Fähigkeiten im Team haben, eine Arbeit zu erledigen, flexibel und schnell agieren zu können. Man arbeitet in kleineren Zyklen.

Reflektiert nach diesen Zyklen, bin ich noch auf dem richtigen Track sozusagen, passt das noch für den Kunden oder müssen wir schon irgendwo gegensteuern, weil sich vielleicht einfach im Umfeld, im Marktumfeld irgendwas verändert hat. Man reflektiert regelmäßig, man macht regelmäßige Retrospektiven. Man visualisiert die Arbeit, in der Regel an einem Kanban-Board, auch zu sehen, wo sind dann die Probleme.

Wenn man es visualisiert, habe ich zum Beispiel immer einen Bottleneck an derselben Stelle, muss ich dagegen steuern. man priorisiert natürlich auch die Arbeit. Wir kennen es ja, dass eigentlich die Arbeit gefühlt immer mehr wird. Wir werden aber nicht mehr Leute. Deswegen muss man auch zusammen mit dem Kunden am besten eben priorisieren. Worauf fokussieren wir uns dann als nächstes?

Und ist das, was wir angedacht haben, beim nächsten Mal zu machen, das eigentlich immer noch aktuell oder hat sich der Markt so verändert, dass wir eben schon jetzt gegensteuern müssen oder sagen, das ist nicht mehr relevant. Das sind so bisschen die Methoden im agilen Arbeiten. Aber ganz wichtig ist eben auch dieser agile Mindset oder Gedanke, der dahinter steckt, dass ich immer offen bin für Neues, Neues zu lernen, dass ich flexibel agieren kann.

dass ich aber auch gleichzeitig sozusagen empowered bin, das umzusetzen, wofür ich als Team arbeite und ja immer offen zu sein, auch für einen Kurswechsel, der eventuell nötig ist, wenn sich das Umfeld eben schnell ändert. da schnell agieren zu können, ist es eben nicht so wie einem traditionellen Umfeld, wo es dann teilweise Hierarchie-Level für Approvals gibt.

Osteering-Committees, gibt Lenkungsausschüsse, das eben alles Zeit wegnimmt, Sachen voranzutreiben. Teilweise müssen die Leute erstmal informiert werden, was ist denn der aktuelle Stand. Teilweise wird am Kunden etwas vorbeigearbeitet, weil man eher auf interne Approval Workflows ausgelegt ist. Und das ist so der Unterschied.

möchten natürlich auch schneller sein mit dem agilen Umfeld, das in kleinen, flexiblen Teams auch schnell liefern zu können, aber eben auch das Richtige. Wir haben jetzt wirklich einen großen Appetitanreger bekommen, Yvonne. Das ist, es macht jetzt schon bei mir Lust auf mehr. Wir wollen ja rauskristallisieren, welche Vorteile hat denn agiles Arbeiten? Und das, was ich jetzt schon rausgehört habe bei dir, ist diese Orientierung am Kunden.

Und die Flexibilität. ich noch irgendwas vergessen, was jetzt wirklich ein richtig gutes, die Flexibilität der Kundenorientierung, die also zentrierter ist, gibt es noch irgendwas, was ganz ganz als Vorteil noch ganz weit nach oben muss? Ich würde sagen, dieses Arbeiten in Zyklen und direktes Reflektieren und Fehlerkultur und auch die Priorisierung.

Normalerweise gibt es da Rollen in Magien, Umfeld, die eben die Aufgabe haben, Beispiel mit dem Kunden zusammen zu priorisieren, was ist als nächstes dran. Und auch die Kapazität des Teams zu kennen. Worauf kann man sich fokussieren? Was können wir liefern in einem bestimmten Zeitraum? Und was wird auch gerade vom Markt, von Kunden oder was auch immer gefordert? Die Zielrichtung auch. Großartig. Damit sind wir ja auch schon klar. der Wert für den Kunden, der Wert für den Kunden ist das jetzt

Diese Anpassungsfähigkeit, dass also in diesem Arbeiten an dem Produkt Flexibilität entsteht, ist das so richtig? Korrekt. sag mal, in einem herkömmlichen Umfeld wird meistens am Anfang ein Plan entworfen und gesagt, das muss entwickelt werden. Und dann wird über ein Jahr, zwei Jahre vielleicht ein Produkt entwickelt. Es gibt manchmal eins, zwei Milestones zwischendrin, die abgenommen werden und dann wird am Ende ein Produkt geliefert.

Letztendlich merkt man aber in einem sehr schnell verändernden Umfeld, in einer verändernden Welt, dass das, was man geliefert hat nach einem Jahr oder nach zwei Jahren, gar nicht mehr relevant ist. Bestimmte Teile dafür. Man hat aber sehr viel Zeit investiert, hat sehr viel Geld investiert, das, was einem ursprünglichen Plan folgen sollte, umzusetzen. Im agilen Umfeld würde man dann eher sagen, man zusammen mit dem Kunden definiert man, was ist das nächste Wichtige.

Natürlich weißt du auch, was gekostet ist gegebenenfalls. Ist das im Budget? Können wir das liefern? Haben wir die Kapazität? Und schaut nach einem bestimmten Zyklus eben. Macht so sogenanntes Review. Das ist, was wir geliefert haben. Kann das in Produktion gehen? Ist es das, was du dir vorgestellt hast? Ja, nein, müssen wir nacharbeiten. Geht es in Produktion? Okay, dann schauen wir zusammen, was kommt als nächstes dran? Ist das der Benefit, den du auch dir erwartest? Und so nimmt man quasi

was man vorab in diesem großen Ziel hatte im alten Umfeld, nicht mehr in kleineren Schritten, eben auch zu sagen können, nein, das Umfeld, der Markt hat sich verändert, dieses Feature macht jetzt vielleicht gar keinen Sinn mehr, wir müssen etwas anderes einbringen und daran arbeiten. Also genial. Das ist dieses in Zyklen denken quasi. Also wir denken erstmal, wir unterteilen die Schritte in verschiedene Zyklen und können dann immer innerhalb dieses Zykluses

wieder Anpassungen einbringen. Ist das so richtig? Korrekt. Ich weiß nicht, ob du schon mal von dem Scrum Framework zum Beispiel gehört hast. Man arbeitet in bestimmten definierten Zeitraumen. Wird Sprint genannt, bei anderen sind es Iterations. Ist aber zum Beispiel dieselbe Vorgehensweise. Ich schaue für einen bestimmten Zeitraum, was habe ich als Ziel, was will ich da umsetzen, was liefere ich da, was in Produktion gehen kann. Und dann schaut man, passt das für den Kunden?

muss noch mal gegebenenfalls angepasst werden, was ist dann das nächste, was ich danach in dem nächsten Zyklus erreiche. Und natürlich, auch alles zusammenpasst und dass Einzelteile produziert werden, die am Ende gar nicht zusammenpassen. Das muss natürlich auch gegeben sein. Dieses agile Manifest, ist das der Ursprung, was sozusagen der Grundstein war für agiles Arbeiten? Es gibt schon frühere Ansätze zum agilen Arbeiten. Da gibt es auch Diskussionen, wie lange das eventuell schon zurückgeht. Ach so.

Toyota hatte schon in den 60er Jahren angefangen, weil sie Probleme hatten mit den amerikanischen Konkurrenten. ein System entwickelt, KAN-Bahn als Signalkarte anhand von Karten darzustellen, wo die Autoproduktion in bestimmten Schritten ist, was als nächstes erfolgen muss und damit ihre Produktivität gesteigert. Aber das agile Manifest kommt ja aus dem Bereich Software Development.

Das war so der Zeitpunkt, die softwarebekannte Softwaredeveloper zusammengesetzt haben und gesagt haben, wir müssen was ändern. Wir können nicht mehr einen langen Plan folgen, sondern wir müssen wirklich gucken, dass wir eher proaktiv sind, auf Veränderungen reagieren, statt einen Plan zu folgen. Dass es mehr Interaktion geht, statt nur mit dem Kunden Vertragsverhandlung zu haben und so weiter. Das war schon ein Meilenstein im Thema agiles Arbeiten.

Ich hatte das so gar nicht auf dem Schirm. Das agile Manifest entstammt also sozusagen der Dunstwolke einer IT-Branche. Software Development, genau, es waren Software Developer. Dann wäre das ja vielleicht ein Grund, warum manche Branchen glauben, dass diese Agilität für sie, die vielleicht IT-fern sind, sagen, das ist nichts für uns, das ist nur was für die IT-Branche. Jetzt so, wie du es ja dargestellt hast, können wir das ja

in fast jede Branche einteilen, wo es Kunden geht. Genau, wobei auch immer die Frage ist, wer ist der Kunde? Es kann ja auch ein interner Kunde sein, aber es kann natürlich auch ein Endkunde sein, der extern außerhalb der Firma ist. Es kommt ja auch darauf an, was ist die Definition unseres Kunden? Aber wir haben ja auch viele interne Kunden, zum Beispiel, die wir beliefern, in Anführungszeichen. Genau, also es ist so, dass ursprünglich es mehr oder weniger aus der Produktion, auch im Software Development kommt. Und es ist auch oft so, dass in Firmen zum Beispiel

im Bereich IT, Softwareentwicklung es agiles Arbeiten gibt, vielleicht nicht unbedingt in den anderen Abteilungen der Firma. Aber agiles Arbeiten ist definitiv gedacht für flexibles Arbeiten, Konzentrierung, dass es nicht limitiert auf irgendeine Branche, auf irgendeinen Teil einer Unternehmung. Es kommt vielleicht eher darauf an zu überlegen, was möchte ich genau erreichen und welche Teile vom agilen Arbeiten setze ich denn Muss ich gleich ein ganz großes

Framework sozusagen drüber werfen oder reicht es einfach zu sagen, wir probieren mal aus, arbeiten in kleinerem Team, wir visualisieren mal die Arbeit überhaupt, wir mit unserem Team haben, was erkennen wir denn dadurch, dass wir uns doch regelmäßig kurz schließen und vielleicht reicht das eben schon aus, einen entscheidenden Wandel durchzumachen und eine Verbesserung zu sehen. Also man sollte sich eben auch überlegen, wo sind denn vielleicht aktuell die Probleme und was möchte ich damit dann

gebenfalls verändern und eben basierend darauf überhaupt zu schauen, was macht denn Sinn. Und es kommt auch durchaus vor, dass in großen Unternehmen viele unterschiedliche Frameworks oder Methoden unterwegs sind und jeder Bereich so agil vielleicht unterwegs ist, aber in einer bisschen unterschiedlichen Weise. Vielleicht auch manchmal erfolgreicher, manchmal weniger erfolgreicher, aber das muss natürlich jeder für sich beurteilen. Aber es gibt oft verschiedene, gerade in großen Firmen,

unterschiedliche Level von Agilität in unterschiedlichen Bereichen. Und wir haben natürlich auch kleinere Firmen, Start-ups, die eigentlich nichts anderes kennen als agil zu arbeiten. Und ein kleines Unternehmen macht das natürlich auch einfach. Natürlich. Da kommen wir ja schon direkt zu meiner nächsten Frage. Also dieses agile Arbeiten. Wie beeinflusst das oder wie fördert das Innovation innerhalb eines Unternehmens? Dieses Thema Visualisierung. Da bin ich ja ganz dabei, also Visualisierung in der Kommunikation. wissen viele, dass wir erstmal, wenn wir Metakommunikation betrachten, wir betrachten Kommunikation aus einem anderen Blickwinkel, wir visualisieren Kommunikation quasi. Da haben wir auf einmal Möglichkeiten, die wir vorher nicht gesehen haben. Ist das beim agilen Arbeiten genauso? Also wie fördert agiles Arbeiten Innovationen? Da gebe ich dir 100 Prozent Recht. Also wichtige Schritte sind erstmal die Visualisierung.

Weil anhand der Visualisierung erkenne ich überhaupt erst mal, Arbeiten ich überhaupt im Team habe. Und wenn ich das visualisiere, erkenne ich oft auch, welche Arbeit kommt dann häufig vor. Aber wo bleibt diese Arbeit denn vielleicht auch immer stecken? Weil da ist einfach ein Problem im Prozess, es zum Beispiel, oder ich sehe, dass nur eine Person diese Arbeit erledigen kann, wo regelmäßig die Arbeit stecken bleibt, weil da so viele Requeste kommen.

Und das hilft natürlich Probleme dann auch an der richtigen Stelle anzugehen, hoffentlich in irgendeiner Form dann auch zu lösen. Und dadurch entstehen dann natürlich auch Ideen von Mitarbeitern, auch wenn wir von einem Thema Empowerment oder selbst organisiert sein auch reden, dass wir auch die Teams hören, zu sagen, dieser Prozess läuft auch einfach nicht gut. Damit es gut läuft, müssen wir das und das verändern. Und in einem

Agilen Umfeld, agilen Unternehmen schafft man natürlich auch Gehör für die Leute mit in denen, was sich verändern sollte. In dem agilen Umfeld ist auch immer der Gedanke im Kopf, wie kann ich mich kontinuierlich verbessern? Kesen, continuous improvement im Japanischen. Dieser Gedanke schwingt immer mit beim agilen Arbeiten. Wie kann ich mich auch verbessern? Deswegen hat man auch die regelmäßigen Reflektionen.

meistens Retrospektive genannt im agilen Umfeld. ist ja, Entschuldigung, das ist ja ein komplettes Mindset. Absolut, genau. Wie kann ich mich kontinuierlich verbessern? Korrekt. Deswegen ist es auch immer die Idee, dass man eben nach einem Zyklus z.B. reflektiert, hey, wie haben wir als Team gearbeitet? Was war gut? Worauf können wir weiter aufbauen? Was war aber schlecht oder lief nicht als erwartet? Und was lernen wir denn daraus?

Und zum Agilen gehört auch eine Fehlerkultur. Ich akzeptiere Fehler, aber ich lerne schnell draus und mache es beim nächsten Mal besser. Und das Ziel ist eben auch kontinuierliche Verbesserung. Und die Aktionen, identifiziert werden, die sollen natürlich nachgehalten werden und können zum Beispiel auch auf das Kammerbord gehen, was ich eben in Zukunft umsetzen will. Oder es sind Reminder, wie wir in Zukunft anders da arbeiten. Von Meetings bis Prozesse, was auch immer anfällt, sozusagen.

Ich bin ja jetzt schon begeistert. Ich würde dieses Produkt jetzt bei dir schon kaufen. Danke. So genial, wie sich das jetzt anhört, kann ich mir vorstellen, dass es bei der Einführung oder Implementierung eine ganze Liste von Herausforderungen gibt. Es ist ja wie bei neuen Kommunikationsmethoden oder der Einführung von neuen Kommunikationswerkzeugen genauso.

Da wir jetzt mit dir quasi direkt an der Quelle sitzen, interessiert mich natürlich, was sind denn diese Herausforderungen? Mit was hast du denn jeden Tag zu tun? Vor welchen Herausforderungen stehst du jeden Tag bei der Integration dieses neuen Mindsets? Ja, da gibt es in der Tat viele Herausforderungen. Wenn eine Gruppe, eine Abteilung, vielleicht ein ganzes Unternehmen sagt, wir machen jetzt eine agile Transformation, wir wollen uns verändern,

Dann beginnt es oft damit, dass wir zum Beispiel eine Top-Down-Aktion machen, wir transformieren. Aber letztendlich ist Agile genau das Gegenteil. Das sagt, die Leute sind empowered und da haben wir schon sozusagen den ersten Kläsch. Viele Leute sind da nicht unbedingt eingefangen und man muss wirklich an einem intensiven Change-Management-Prozess arbeiten, noch immer wieder.

Warum erklären? Warum wollen wir uns dann verändern? Warum ist das wichtig? Warum denken wir, das ist der richtige Weg und was tun wir dafür? Oft oder was ich auch empfehle, ist, agile Coaches oder Change Manager zu haben, die den Prozess vom Change Management begleiten als Change Manager, aber auch den Teams helfen, Mindestens Starthilfe, aber eigentlich über lange Zeitraum zu geben.

agil zu arbeiten. Wir haben im Scrum Umfeld Scrum Master, die etabliertes Teil von dem Ganzen sind. Aber es ist auch natürlich extrem wichtig, dass wenn eine Organisation sagt, wir verändern unseren Mindset, wir verändern, wie wir arbeiten, dass das vorgelebt wird. Dass ich eine Vision habe, dass ich ich als Board-Member, als Leadership-Team-Teil, dass ich das liebe.

was ich von meiner Organisation erwarte. Dass ich selbst einen Kanban-Bot nutze, dass ich Transparenz schaffe, dass ich die Leute höre, dass auch wir Fehler zugeben, die passieren und dass ich eben auch die Leute, an der Transformation oder die Teil dieser Transformation sind, auch dafür verantwortlich halte. Aber wenn ich natürlich schon auf dem Level Leute habe, die das auch in Frage stellen oder nicht ganz

mit dabei sind vom Mindset her, kann das schon durchaus schwierig werden. Und zudem ist es auch ein bisschen dazu geworden, dass Agil oft als Bassworte verwendet wird oder verstanden wird mittlerweile. Oft ist dann die, ach, wir sind schon flexibel, wir arbeiten schon agil, ohne das Thema richtig verstanden zu haben. Aber wenn schon jemand kommt, wir machen agile Transformation, wird es schon oft so bisschen, ach.

Wir sind schon agil. Wir kennen schon alles. Wir sind flexibel. Dass da aber ein Mindset dahinter steckt, wo die Tools wie Visualisierung dazu helfen sollen, ist noch nicht ganz verstanden. Das sind so bisschen die Hauptpunkte, es durchaus schwierig werden kann bei einer agilen Transformation. Und es schreit auch nicht jeder Mitarbeiter hurra, wenn es heißt, wir verändern uns. Muss man auch ganz klar sagen.

Ja, das stimmt. Das erleben wir auch bei der Kommunikation regelmäßig. Es ist ein Entwicklungsprozess. Transformation ist ja auch ein Entwicklungsprozess. Über was reden wir da? Reden wir da über Jahre, Jahrzehnte, Monate, Tage, Stunden? Über was reden wir da? Das ist eine sehr interessante Frage. haben in meiner aktuellen Firma die Diskussion. Wir hatten genau diese Diskussion. Die Organisation hat gefragt, wann ist denn diese Transformation zu Ende?

Die dachten nach einem Jahr ist es erledigt. Dann, mir ist es nein, also wir brauchen schon mindestens drei Jahre. Und dann hat man tatsächlich gemerkt, wahrscheinlich wird es nie ein richtiges Ende geben. Und dann kam man zu dem Thema, es ist eine Evolution, also eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Und tatsächlich ist es die Frage, je nachdem, was ich tue, ist es vielleicht ein Prozess, der nie abgeschlossen sein wird.

Wenn ich ein Projekt oder ein Produkt agil aufziehe oder ein Produkt entwickle, oft kann man auch nicht sagen, wann ist das Produkt zu Ende, weil man immer Features nachbearbeitet, immer wieder das verbessert, immer wieder Ergänzungen zu dem Produkt macht. Auch so, wenn ich eine agile Transformation anstoße, kann man eigentlich nicht sagen, da ist ein Endpunkt. Transformationen an sich sind schon sehr langwierig.

Wir reden über ein Mindset, ein Mindset, über Jahrzehnte wahrscheinlich gewachsen ist und da Veränderungen herbeizuführen. Von der Mindset-Perspektive kann durchaus schwierig sein und man hat unterschiedliche Mitarbeiter auf unterschiedlichen Levels. Würde davon abraten, konkretes Datum oder eine konkrete Zahl zu geben, wann ist sowas durch? Ich verstehe, es ist ein Entwicklungsprozess, ein dauerhafter Entwicklungsprozess.

Und ich glaube, ich habe verstanden, es hängt also quasi davon ab, wie verhärtet diese Strukturen, die die alten Strukturen sind, und wie leicht lassen die sich aufbrechen. Ich habe das Wort aufgeschnappt von dir mit dem Top-Down. Das verändert ja auch die Rolle des Managers im agilen Umfeld komplett. Also der Manager, der das ja vorher gelebt hat, Top-Down, ja wie geht denn der jetzt damit

Also vor allen Dingen, was ist mit dem Manager, der das gar nicht will? Schwierig. Man hat nicht nur Manager, es betrifft ja nicht nur Manager, die das nicht wollen, es betrifft auch Mitarbeiter, sagen, wir hatten in der Vergangenheit immer meinem Manager gesagt, was ich tun soll, jetzt soll ich selbst denken, selbst entwickeln, selbst Fehler finden. Es gibt es auf beiden Seiten und das können auch Personen sein, die man verliert durch so eine Transformation. Kann sein, kann passieren.

trotz jeglicher Hilfe, trotz jedem entgegenkommens Leute, blockieren, die man tatsächlich verlieren kann. Aber bei Manager, auch ein Manager, ich sag mal so, von der alten Kultur her alle Antworten haben musste, der die Richtlinien vorgegeben hat, wo man eher gedacht hat, der Manager muss die Antworten haben. Für den ist natürlich auch eine totale Mindset-Veränderung.

Weil mit dem Agilen natürlich man so Wisdom of the Crowd, das ganze Wissen ist im Team und das Team hat eigentlich genug Wissen, ein Thema zu erledigen. Der Manager ist eher im Agilumfeld dafür verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, wo das Team erfolgreich sein kann, wo das Team Ideen entwickeln kann, wo der Manager das Team unterstützt, Ideen zu finden oder einzelne Mitarbeiter unterstützt in der Karriereentwicklung.

Und damit verändert sich so diese Top-Down-Ich-weiß-alles-Rolle in Ich bin eigentlich ein Coach, ein Mentor für einzelne Teammitglieder, auch für das ganze Team, nach Thema. Aber es ist eher eine begleitende Rolle oder eine Rolle, wo Teammitglieder eben auch Hilfe suchen dann bei dem Manager, der vielleicht auch sich Petitments kümmern muss, damit das Team am Ende erfolgreich ist.

Es wird oft von Servant Leadership gesprochen, wird auch manchmal falsch verstanden, aber unterstützend. Das habe ich gehört. Diesen Begriff habe ich aufgeschnappt. Irgendwo in einem Unternehmen, da ist mir das über den Weg gelaufen. Und dann habe ich natürlich erst mal nachgeguckt, was das denn ist. Und jetzt habe ich herausgefunden, man könnte das, wenn man wollte, auch als dienende Führung bezeichnen.

Da war ich jetzt dann schon etwas baff. Also eine dienende Führung hat jetzt für mich auch was anderes als eine Top-Down-Management-Funktion. Genau, rückt vom, dass der Manager, sag ich mal, die wichtigste Person war, etwas anzuleiten, dreht sich genau rum, dass eigentlich das Team mit dem Wissen die wichtigste Funktion ist und eigentlich entscheiden kann. Und der Manager diesem Team dient

es erfolgreich zu machen, das Umfeld zu schaffen, erfolgreich zu sein. Und da mehr als Coach beisteht, als Mentor beisteht. Und das ist natürlich, je nachdem, wo ich mit meinem Mindset stehe, schwierig, weil es auch vielleicht mit einem gewissen Verlust von Macht zu tun hat. Ja, natürlich. Da bin ich ja ganz bei dir. Das ist ein richtiger Change-Prozess. Jetzt interessiert mich noch, Yvonne,

Wie ist das mit den Kommunikationsfähigkeiten? Also bei dem Wunsch, mich kontinuierlich verbessern zu wollen oder mich weiterzuentwickeln, bei einer Fehlerkultur, ich glaube, bei diesem Wort zucken auch manche schon zusammen, da gibt es doch diese sogenannte positive Fehlerkultur. Also ich kann mir vorstellen, dass wir da gute Kommunikationsfähigkeiten brauchen, da

im agilen Team Erfolg voranzubringen. Was wären aus deiner Sicht so die, weiß ich nicht, eins, zwei, drei wichtigsten Kommunikationsfähigkeiten, die jetzt ein Teammitglied, egal ob Manager oder Leader oder Product Owner oder wer auch immer, welche Kommunikationsfähigkeiten müsste da jemand wirklich ausgeprägt mitbringen? Ich würde sagen, dass es erstmal schonmal wichtig ist, dass man sich überhaupt unterhält.

Das ist einmal der Punkt, dass man Arbeit visualisiert auf dem Board zum Beispiel. Aber man muss sich natürlich auch über diese Arbeit unterhalten. Das ist schonmal der Punkt eins, dass man eben kommuniziert, wo hat man Probleme, wo brauche ich vielleicht Unterstützung, wo taucht denn ein Risiko auf? Weil wenn man das nicht kommuniziert, dann wird es zu Problemen irgendwann führen. Deswegen sagt man auch immer, möglichst oft Stand-up-Meetings oder sogar Dailies zu haben.

Das Daily ist einfach wichtig, sich regelmäßig auszutauschen. Und was eben im agilen Umfeld auch wir als agile Coaches zum Beispiel propagieren ist, dass jeder zu Bord kommt. Das heißt, wir wollen wirklich auch die Stimmung von jedem hören. Das heißt, im Daily wird auch die Runde gemacht von Person zu Person. Brauchst du Hilfe? Hast du ein Problem? Siehst du ein Risiko zum Beispiel? Und auch bei Sachen wie eine Retrospektive.

dass man zum Beispiel oft erst mal ein Silent-Prainstorming macht, sodass man die Gedanken von jedem eingesammelt hat und dann eben darüber geht und diskutiert, was hat man alles an Gedanken eingesammelt, das in der Gruppe zu diskutieren. Der Gedanke ist eben, dass man nicht nur auf die wenigen hören möchte, die vielleicht sonst das Wort ergreifen, sondern dass man die Stimme von jedem hören möchte.

Je länger man zusammenarbeitet, desto mehr Vertrauen entwickelt man natürlich auch. Und da entwickelt man dann normalerweise auch so eine gewisse Feedbackkultur. Man spricht Punkte mehr offen an und dann wächst dann auch so eine offene Kommunikation, die super wichtig ist für die Zukunft, wenn man wirklich als Team erfolgreich sein will und bestimmte Themen auch mal ansprechen muss, wo es vielleicht so bisschen mehr ans Eingemachte geht.

Das ist jetzt ganz interessant. Wir haben ein paar Umfragen gemacht bei unseren Kunden, bei denen die teilnehmen an den Trainings. Haben wir Umfragen gemacht. Was wünscht ihr euch am allermeisten? Also kommunikative Entwicklung. Was sind so diese Wünsche? Und da ist Feedback Kultur. Also eine ordentliche Feedback Kultur. Die steht ziemlich weit oben. Also nicht nur ich will gehört werden, auch nicht nur ich will eine Streichel Einheit von irgendjemanden haben, sondern es ist wirklich ein echtes...

konstruktives Feedback, ich will das mal hören, wie ist meine Arbeit, wie trägt die zum Erfolg des Teams bei, was können wir verbessern, das ist wirklich ein großer Wunsch und hier quasi integriert, in der Agilität integriert. Genau, das ist leider genau der Punkt, wo sich viele Organisationen, Abteilungen, Firmen schwer tun, konstruktives Feedback zu geben, aber ich habe auch mehrere

Artikel gelesen, dass dieser Punkt extrem wichtig ist für Mitarbeiter, sich eben weiterentwickeln zu können. Ich muss den Punkt verstehen, wo ich gegebenenfalls Schwächen habe, wo man denkt, man soll dran arbeiten. Und dieses Feedback ist eben extrem wichtig. Und je länger vielleicht auch als Team zusammenarbeitet, desto einfacher, in Anführungszeichen wird es dann eben auch, sich gegenseitig Feedback zu geben. Ja, ganz elementar. Wichtig, großartig.

Wenn wir jetzt voraussetzen würden, Yvonne, dass also ein Team oder ein ganzes Unternehmen gewillt ist, also deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind gewillt, sich dieser Agilität, Mindset, dieser Transformation hinzugeben. Wenn wir das jetzt mal voraussetzen, was denkst du, wie beeinflusst diese Transformation, wie beeinflusst es die Mitarbeiterzufriedenheit, was macht es mit der Motivation?

Wenn Mitarbeiter einbezogen werden, aufgrund ihres Wissens, ihrer Fachexpektise, kontinuierlich maßgebend dazu beitragen können, dass ein Produkt geschaffen wird, dass irgendwas gelöst wird, das hebt die Sichtbarkeit und das hebt auch die Wertschätzung für die Mitarbeiter und das stärkt die Motivation. Normalerweise Mitarbeiter, wo Agilität richtig umgesetzt wird,

steigt in vielen Fällen die Mitarbeitermotivation, weil sie auch dafür verantwortlich sind, beizutragen, etwas zu schaffen. Und das ist auch der Erfolg des Einzelnen bzw. des Teams am Ende. Und das schafft normalerweise eine sehr hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitern. Ja, zahlt ja sozusagen auf wieder das, was wir eben schon hatten mit der Feedbackkultur, zahlt ja ein. Also Feedback kann ich ja nur geben, wenn irgendjemand sichtbar ist. Sonst kann ich dem ja auch kein Feedback geben.

Wenn ich das als vielleicht auch heute, ja ist es ja auch vielleicht auch so, dass sich eine Selbstverständlichkeit breit gemacht hat, die ja vielleicht suggeriert, dass es gar kein Feedback bräuchte oder so etwas. Und damit wird ja auch eine Sichtbarkeit völlig völlig rausgenommen. In der Tat korrekt. Oft ist es aber auch so ein Thema von ja, dieses Schulterklopfen oder hast du gut gemacht, das wird sehr schnell akzeptiert. Zu sagen, ich hätte mir gemünscht an dieser Stelle, du hättest etwas anders getan.

Das ist eben der Punkt, wo es dann schon schwieriger für die meisten Personenabteilungen unternehmen wird. Aus deiner Sicht jetzt, aus deiner Erfahrung, gibt es jetzt irgendwelche Branchen jetzt außer IT, die könnten jetzt wirklich besonders gut profitieren. Ich habe jetzt schon rausgehört, ja ich weiß, wir müssten erstmal definieren, geht es den internen Kunden, geht es den externen Kunden.

Reden wir jetzt also mal von nur externen Kunden. Lassen wir jetzt mal die internen Kunden auf der Seite liegen. Hast du da irgendetwas, wo du sagst, das sind Branchen, wo du glaubst, die würden richtig profitieren von agilem Arbeiten? Ich glaube, dass eigentlich fast jede Branche quasi vom agilen Arbeiten profitieren kann. Wenn ich einen Kunden habe, dem ich irgendwas zur Verfügung stelle, dann würde es Sinn machen, den Kunden einzubeziehen und ihn immer

Mit dem Gegenzug checken, passt das alles für dich. Aber auch selbst wenn wir die externen Kunden weglassen würden und sagen, es gibt interne Kunden, ich glaube es gibt immer eine Idee, wie man agil umsetzen könnte, die Teamarbeit zu verbessern. Es ist vielleicht nur die Frage, wo genau liegt da in einer bestimmten Abteilung oder in einer bestimmten Branche der Knackpunkt und was müsste ich da tun, damit es vielleicht Sinn macht. Wo ich euch sage, ich roll ein großes Framework aus, mache eine Transformation oder wie auch immer.

Vielleicht lässt sich an kleinen Stellschrauben schon was tun. Letztendlich gibt es dafür keine Limitation. Und ich hatte in Vorbereitung auf dieses Gespräch, wusste ich, dass mir schon mal eine Quote über den Weg gelaufen ist und die hatte ich noch mal rausgesucht. Und zwar ist die vom Alastair Cockburn. Das ist einer der Mitbegründer des Agile Manifestos, der sagt, Agile ist eine Attitude, nicht eine Technik mit Boundaries. Eine Attitude

Es hat eigentlich keine Limitation sozusagen. Theoretisch könnte jede Branche, jedes Unternehmen davon wahrscheinlich profitieren.

Die Frage, wie lässt sich das transformieren und wie stark sind alle Beteiligten im Unternehmen daran interessiert, diesen Transformationsprozess tatsächlich erfüllen zu wollen, teilnehmen zu wollen. das schon fast, ist ja eigentlich ist es ja wie eine Vision für ein Unternehmen oder für ein Team zu sagen, da will ich hin. Das ist das, wo ich will, dass jeder Mensch, jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin genau dahin kommt.

dass sie am Schluss ihr größtes Wachstumspotenzial ausschöpfen kann. Genau. Wie sieht denn die Zukunft aus, Yvonne? Wie sieht die Zukunft des agilen Arbeitens aus? Meine persönliche Einschätzung, ich weiß nicht, ob es weiter agiles Arbeiten der Name da sein wird, aber ich glaube, Idee dieser Art des Arbeitens, die wird weitergehen. Vielleicht eher noch verschärfter, weil wir wissen ja, die Herausforderungen in unserem heutigen Umfeld, die nehmen eher zu, statt dass sie weniger werden.

Und ich glaube, ganze Thema Komplexität, flexibel reagieren müssen, wird weiter zunehmen und dementsprechend wahrscheinlich auch das agile Arbeiten genauso weitergehen. Unter anderem haben wir, da hat ja auch Linen Einfluss und so weiter. Aber ich glaube, das Thema an sich wird so weitergehen, vielleicht eher noch verschärfter, wenn das geht.

Ja, ich verstehe. Wir haben jetzt mal diese ganzen verschiedenen Methoden außen vor gelassen. Es gibt ja unglaublich viele Variationen, was alles unter agiles Arbeiten fällt. Ich habe vorhin von dir schon das mit dem Scrum und Scrum Master aufgenommen, Lean, dann Kanban. Ist es eine eigene Methode oder ist Kanban ein Werkzeug, was ich bei Scrum und bei

auch benutze. ist es? Kanban ist eine Methode, wird zum Beispiel oft für Ticketing-Systeme verwendet. Ich visualisiere das. Ich habe in dem Sinn keinen Time-Frame, aber ich setze mir zum Beispiel Work-in-Process-Limits, wie viel Arbeit kann ich überhaupt momentan bearbeiten, den Fluss, den Product-Management-Flow sozusagen herzustellen, also die Arbeit schnellstmöglich rauszubringen. Es ist eine Methode, die oft mit Scrum zum Beispiel kombiniert wird.

Also wir haben das jetzt übersprungen hier. Ich bitte darum, dass wen das interessiert, agiles Arbeiten, bitte sich da konkret für die Themen interessiert, dem nachzugehen, weil es einfach zu viel wäre, das in diesem Rahmen alles vorzustellen. Ich glaube, es ist gut rübergekommen, was das mit der neuen Arbeit in der neuen Arbeitswelt zu tun hat. Ich will noch mal zusammenfassen und bitte dich, dass du mich dann vielleicht korrigierst, falls ich mich da irre.

Es steht ganz oben, steht der Kunde, in der Zentrierung steht vorne, in dem Produktentwicklungsprozess, also der Kundennutzen oder Kundenwert steht vorne. Wir haben kleine Teams, kleine Teams, an der Visualisierung des Entstehungsprozesses oder des Prozesses insgesamt arbeiten. Wir haben ein komplett anderes Mindset als das, was wir kennen mit dieser Top-Down-Struktur.

Es gibt Zyklen und von Zyklen bin ich ja sowieso begeistert, also von dieser Idee, das Zyklen einzuteilen, so wie wir das dann eben auch in den verschiedenen Phasen wieder von Projekten kennen. Und die Etablierung einer Fehlerkultur. Das versuchen wir ja auch in Unternehmen oder Unternehmen versuchen, das zu integrieren, allerdings wahrscheinlich nicht ganz erfolgreich, weil eben das ganze komplette Mindset

dass zu dieser sogenannten positiven Fehlerkultur dazugehört, weil das einfach fehlt. Und dann hinkt das natürlich. Das wäre wie, wenn wir an einem Auto mit vier Rädern einfach zwei Räder tauschen und sagen, ja, jetzt haben wir den Change-Prozess schon hinter uns. Yvonne, kann ich das so zusammenfassen oder habe ich etwas übergangen? Nein, das war eine sehr schöne Zusammenfassung. Ich möchte vielleicht nur noch zum Thema Fehlerkultur ergänzen. Wie du sagst, manchmal zucken die Leute beim Thema Fehlerkultur zusammen.

Es kommt natürlich auch darauf an, über welche Fehler man redet. Aber zum Beispiel eher experimentierfreudig zu sein und gewisses Risiko einzugehen, zu sagen, das könnten wir ausprobieren. Wenn es nicht läuft, okay, haben wir verstanden, das ist da nicht der Weg, wir nehmen anderen. Dass ich natürlich schon nicht blind links in Sachen reinlaufe, die da Millionen kosten, sollte selbstverständlich sein, aber dass ich mehr in dieses Experimentieren gehe.

Und auch sage ich, probiere es aus. Und wenn mal ein Fehler passiert, okay, verstanden, schnell draus gelernt und wir probieren das in einer anderen Weise. Experimentierfreude. Genial. Also ein anderes Wort für Kreativität. Ich mag kreative Prozesse und Flexibilität. Da wollten wir ja drauf hinaus. Die Flexibilität braucht natürlich ja Kreativität.

Sonst wird das ja auch wieder nichts, sonst kommen wir zu schnell wieder in alte Denkbahnen. Wir sitzen in unserer alten Echo-Blase wieder drin, wo wir uns ja dann doch wieder irgendwie nur selbst beweihräuchern, ohne irgendwie mitzubekommen, was außenrum unsere Blase herum passiert. Erleben wir im Kommunikationstraining immer wieder genau dieses Thema. Deswegen Experimentierfreude ist ja natürlich unglaublich wichtig.

Yvonne! Du hast es alles mal angefangen bei IBM, weitergemacht bei Work for Germany und jetzt im Moment bei Boehringer Ingelheim. Ich hoffe und wünsche es dir und uns, dass diese Transformationsprozesse sich ausweiten, dass wir uns weiterentwickeln, dass es richtig geht, dass wir ein neues Arbeiten, ein neues Team Workflow Prozess, wie auch immer wir das benennen wollen.

entwickeln können und wir diese Flexibilität in unserer Wirtschaftswelt, in unserer Unternehmenswelt etablieren können. Gibt es irgendetwas, was ein Unternehmen speziell tun kann, agiles Arbeiten zu fördern? Gibt es da noch irgendetwas, Yvonne, wo du sagst, also das ist mal ein erster Schritt, was wirklich der Förderung von diesem Mindset Change beiträgt?

Also es ist natürlich super hilfreich, wenn dieser Mindset schon mal von den Verantwortlichen einer Abteilung eines Unternehmens vorgelebt wird und auch direkt dahinter stehen. Falls das mal der Fall ist, wird das schon so bisschen konterkariert oder entgegengewirkt. Sich Hilfe holen, zum Beispiel von agilen Coaches, von erfahrenen Change-Managern. Ich denke, das sind schon relativ wichtige Schritte. Vielleicht auch einfach mal in Abteilungen reinhören, die schon mal

in der Richtung gearbeitet haben, daraus vielleicht auch mal Erfahrungsberichte hören, überlegen, ja, was soll sich denn verbessern und vielleicht auch nicht gleich eine ganze Abteilung auf links drehen, sondern schauen, wo ist das Problem, vielleicht erstmal testen, wie es mit eins, zwei Teams aussieht, verändert sich was, was sind die Measurements dahinter, ist es so gewollt und dann überlegen, was sind die nächsten Schritte. Besseres Schlusswort kann es gar nicht geben. Yvonne.

Ich danke dir von Herzen für dieses Gespräch, für diesen Austausch bei uns am Wörtersee. Es war mir eine große Freude. Vielleicht wollen wir das in ein paar Jahren wiederholen und schauen, wo sie mal den Weg, wo hat sich die Unternehmerschaft, die Unternehmenswelt, welchen Weg hat sie sich ausgewählt, wo sie mal hingekommen. Vielleicht können wir dann die Sektkorken oder die Champagnerkorken knallen lassen. Vielleicht sagen wir auch, hier hätten wir nicht gedacht. Schauen wir dann.

Yvonne, ich danke dir ganz herzlich für die wichtigen Einblicke, die du uns gegeben hast. Und ja, was bleibt mir zu sagen? Ich freue mich auf das nächste Mal am Wörtersee. Vielen Dank, Yvonne. Vielen Dank für die Einladung und einen schönen Abend. Danke.